据不完全统计，中国的农资市场，县级以上经销商大概有10000多家，乡镇级别的零售商约有10-12万家。可以说这是一个庞大的农资分销网络，但随着中国农业的发展未来这个渠道模式的变化何去何从，结合国外发达国家分销体系的发展，其实已经初现端倪。

   趋势一：全国性以及区域性超大型经销商的形成  未来的农资经销商会具备很多综合的属性，比拼的再也不是单一的客情、单一的产品或者技术服务。未来比拼的是两个环节，第一是对资源的整合能力，比如在上层整合政策和方向，在中层整合人才和产品、在基层整合渠道和方案。第二是要具备强大的资金实力，比如充足的流通资金，低廉的融资能力，以及资金的运作和管理能力等等。因此，在全国性我们可以看到中农立华和广东天禾已经形成了全国布局的基本发展势头，而地区性的经销商也在以区域为单位，如长江流域、华南区域、黄河流域、西南区域为主线地进行扩张。因此，我们不要说感觉这些大企业的发展是不可能的，怎么看他们的毛利率和盈利能力都无法和通俗意义上的传统经销商相比。但他们唯独需要的，其实是时间。这些企业都需要度过渠道变革中的这一段争扎发展期，一旦形成了规模或者局部资源的优势，后面这个发展势头就会呈现马太效益，发展的加速度经过一段缓速后会开足马力，建立市场领导者的地位。

   趋势二：作物为导向的具备技术服务能力经销商形成   中国的作物多元而复杂，以作物为导向并不是意味着我只做其中某1-2个作物的生意。以作物为导向往大的说其实是一种战略的思想，在有限的资源下面，如何获取最大的利益。如果往小的说，就是在自己产品结构以及人员培养上，往1-2个能够形成局部优势的作物倾斜，并在细分领域中形成自己独特的优势。如果说对全国性经销商的要求是全才，那么对以作物为导向的经销商要求就必然是成为专才。并且在服务的人群切分上，无论是以种植面积来切分还是以种植区域/品种来划分，都要做好精准的切入，以及清晰的客户管理。甚至能够比客户自身更了解客户的需求，并且在一个作物的维度引领作物的发展趋势和方向。

   趋势三：全农业链服务的经销商的形成    除了以作物为导向外，未来经销商向上下游靠拢也是一个潜在的机会。因为在中国整个农产品生产端基本上是处于脱节的状态，从农资端、种植端、加工段、流通端、零售端基本上是在既有分工，却又随意分工的无意识形态下。因此，各种产品滞销的事件的发生也成为常态。现在很多大企业都提出了从农田到餐桌的口号，包括国内农资的巨头以及互联网甚至是渠道端的企业。但到现在为止，基本上就是一个理想化的框架和小而美的尝试。那么我们农资经销商下一步的转型应该如何呢？以水果为例，进入农产品种植和加工环节便是一个重要的突破口。流通端和零售端有其鲜生和快消的属性，农资人的属性拓展这块业务需要的资金和能力都会要求比较高，手伸得太长不是好事。但农资人因为懂基本的种植，更知道这些作物的用药用肥，另外因为赊销的缘故，对当地农户的底线基本上都有大致的认识以及划分。因此对他们农产品的优劣以及动态把握的程度其实非常高。因此，如果可以投资建立以示范性为核心的种植基地，然后对农资服务到的果农的果品进行初级的筛选分级以及处理。参与到果业供应量中，成为流通和零售渠道的供应商。

   以上这种全产业链的形态是纵向的，也有一种很有竞争力的横向的形态。就是通过农资，把目标的农户的衣食住行都吸纳起来，比如除了经销/销售农资外，我们的门店经营着一些农村生活中需要的产品，如农业生产工具、衣服、鞋子以及可能结合的一些产业，包括组织农村旅游等等。尽可能形成农资业务为核心（引流和利润），多种生意模式并存的发展套路（客户粘性和新利润点）。带领自己的下游客户共同形成升级联盟，成为农村的生产服务综合体。

   趋势四：县级和大零售商间界限模糊，小零售生意艰难     随着土地和生产资料的逐步集聚，大零售商会具备一定比例的批发业务而县级会加大对农户的直销的业务比例，无论最后大家承认不承认，都会逐步形成常态。这是农业生产的主体发生变化所决定的。所以，地理界限会进一步模糊，县级和大零售商之间的合作和冲突会成为推进当地渠道变革的重要力量。体量较小没有核心产品资源的小零售的生意在一个主体向上的作物为主的市场还是会有一定生存的空间。但一旦竞争白热化，在一个存量不变甚至减少的市场中，其销售额、资金流动性以及经营毛利都会被一步步削弱。最后要不结盟，要不紧紧成为某一家有前途的县级的紧密的下线，会成为这类型零售店最后的生存资本。这个过程的演变大概经济作物区需要5年，大田区域需要10年，而在海南，基本上已经形成这样的格局。

   趋势五：农资新零售业态的发展    最后，说到农资新零售。什么是新零售？厂家直销是新零售、跨区域销售是新零售、农资互联网是新零售（比如淘宝）、在一线的加盟连锁方式是新零售。但到底，未来谁是最优竞争力的零售业态？对不起，我也没有答案。但是我发现，从我入行时候接受的经典的市场营销理论来说，渠道策略是属于Marketing4P中重要的组成部分。我们在考虑渠道或者说新零售业态的时候，不能够忘记两个前置的思考，分别是UCN& MCN（了解客户需求和满足客户需求），以及STP （Segmentation/Target Market / Positioning），这些是一切的基础，做产品的做销售的，不能够只知道营销，而忘记市场，忘记我们所身处的环境，忘记我们要解决的核心问题之所在。所有的渠道形态都是因为市场具备不被满足的需求所决定的，无论是传统的三级渠道、加盟连锁还是电商的低价销售都有其合理性。而可以预见的是，在这些不同类型渠道重叠的区域自然会发生各种形态的冲突，这是不可避免的。而对于企业决策者来说，唯一需要做的不是去承认或者否认不同的发展模式，而是要去了解消费者的深层次的需求以及市场的变化，提前做好部署。比如在我在现在管理的一个后专利期的杀虫剂业务中，销售模式的多样化简直就是之前所不敢想象的。包括传统渠道的销售、原药销售、第二品牌销售、白品牌销售、无品牌销售、电商授权销售等等同时并存的模式。我明白这些渠道形态中，有一些会成功，有一些会失败，但我们需要做的是一定要往前走。因为只要紧抓对大趋势的判断，看准市场的方向和竞争的形势，最后的结果一定不会太差。怕就怕不知道目标客户是谁，没有经得起推敲的清晰的愿景和目标，就随便把变革放在口边，不断地变换渠道策略，自然回报也会非常负面。

   综上所述，中国农资渠道业态的发展水平基本上呈现如下规律，经济作物区域的发展水平高于大田作物，经济发达省份的发展水平高于欠发达省份，沿海的发展水平普遍高于内陆地区。如果准确到省份，台湾高于平均25年，海南高于平均15年（中国大陆发展程度最高的省份），然后广东、山东、浙江、江苏、云南等高于平均10年，近年崛起的广西、四川、高于平均5年。那么我们和真正发到国家的差距，在农资渠道和零售领域，我认为基本上是25年，这要明显大于我们其他行业发展的差距。从中也可以反应出农业一直被牺牲，整体发展处于较低水平的竞争中的基本现状。因此，我们作为农业/农资的其中从业者的一员，如何可以看清楚未来发展的形势，从过去的成功或者错误中总结出规律，那么我们今天做的每一个决定都回更有针对性。